بودكاست التاريخ

خط مكنمارا

خط مكنمارا

في سبتمبر 1967 ، أعلن وزير الدفاع الأمريكي روبرت إس ماكنمارا عن خطة لبناء حاجز إلكتروني ضد التسلل جنوب المنطقة المجردة من السلاح في فيتنام. سترد القوات وحلفاؤها بضربات جوية وقصف مدفعي.يا له من مفهومالحواجز الاصطناعية تسبق حتى زراعة النباتات. حتى فيتنام نفسها كانت موطنًا لجدارين ضخمين بناهما Nguyen لفصل أنفسهم عن جيوش Trinh الشمالية في أوائل القرن السابع عشر ، وقد فكر الفرنسيون في بناء حاجز في الجزء الضيق من فيتنام. تم بناء خط Maginot بالمثل من قبل الفرنسيين قبل الحرب العالمية الثانية. تم اعتبار مفهوم الحاجز في فيتنام في وقت مبكر من عام 1958 من قبل الاستشاريين الأمريكيين. اقترحت منظمة معاهدة جنوب شرق آسيا (SEATO) مفهومًا مشابهًا ، تديره القوات الدولية ، على طول المنطقة المجردة من السلاح ، وسلسلة لاوس ، في نفس العام. كما دعم الجنرال ويليام ويستمورلاند خطة مماثلة في عام 1964 ، حيث تم وضع مقترحات الحاجز هذه في الخلف لأنه كان يعتقد ، من قبل المسؤولين في واشنطن ، أن القصف العنيف الذي بدأته عملية Rolling Thunder من شأنه أن يبطئ التسلل. بلغ عدد الطلعات الجوية 55000 طلعة جوية في عام 1965 وزادت إلى 148000 في عام 1966. وارتفعت حمولة القنابل من 33000 في عام 1965 إلى 128000 ، وارتفع عدد الطائرات المفقودة من 171 إلى 318 بتكلفة تقديرية بلغت 1.2 مليار دولار في عام 1966. نظرًا لعدم وجود التأثير المطلوب ، بدأ ماكنمارا في البحث عن خيارات أخرى.حاجز عالي التقنيةابتكر روجر فيشر الأستاذ بكلية الحقوق بجامعة هارفارد خطة لتركيب حاجز من أحدث الأجهزة الإلكترونية على طول المنطقة المنزوعة السلاح ومسار هوشي منه. وقد توصلوا إلى نفس النتيجة بشأن قضية القصف ووسعوا مفهوم حاجز التسلل ليشمل عنصرين:

  • حاجز مضاد للأفراد ، يديره أفراد عسكريون ، يمتد جنوب المنطقة المنزوعة السلاح من لاوس إلى بحر الصين الجنوبي ، على مسافة حوالي 160 ميلاً. كان من المقرر أن يتكون الحاجز المضاد للأفراد من حقول الألغام ، والخنادق ، والأسلاك الشائكة ، والشرائط المنحلة مع معاقل عسكرية في مواقع محددة ومفيدة جغرافياً.
  • حاجز مضاد للمركبة لاعتراض حركة المرور على طريق هو تشي مينه. كان الحاجز يتألف من العديد من أجهزة الاستشعار من أنماط وتطبيقات مختلفة ، وتم مراقبتها في ناخون فانوم ، تايلاند.
  • من تشغيل المختصرات وأسماء الرموزتم منح خط McNamara Line الاسم الرمزي "Project Nine". MACV ، القيادة العسكرية الأمريكية ، فيتنام ، ثم غيّر اسم الخطة إلى "Dye Marker" ، بعد حل وسط من المشروع المصنف Nine sobriquet. في ذلك الوقت ، سبتمبر 1967 ، بدأ الفيتناميون الشماليون المرحلة الأولى من "الهجوم العام ، انتفاضة عامة "من خلال مهاجمة المواقع البحرية على طول المنطقة المجردة من السلاح. جعل ذلك من الصعب بشكل خاص التقدم في بناء خط ماكنمارا. وبحلول يناير 1968 ، تم حشد قوات NVA لشن هجوم شامل على قاعدة مشاة البحرية في Khe Sanh كجزء من هجوم Tet. كان لا بد من تحويل أجهزة الاستشعار والأجهزة من أجزاء أخرى من المنطقة المجردة من السلاح إلى منطقة Khe Sanh. بعد انتهاء هذا الحصار في أبريل ، تم التخلي عن البناء على خط مكنمارا.اعتراض طريق هو تشي مينهمع انتقال القصف في مارس 1968 من شمال فيتنام إلى طريق هو تشي مينه في لاوس ، ساعد الحاجز المضاد للمركبات على زيادة فعالية طلعات القاذفات المقاتلة. تم تسمية الجزء الجوي من المهمة لوضع المستشعرات على طول المسار باسم "Muscle Shoals" ، بينما حملت التقنيات التفسيرية الإلكترونية علامة "Igloo White". كانت المستشعرات حوالي 20000 في المجمل ، سواء كانت زلزالية أو صوتية ، وبعضها نصف راسخ في الأرض ، وسقط آخرون بالمظلات حتى يتدلىوا في الأشجار. جاءوا في ثلاثة أنواع رئيسية:

  • كان طول "أكوبوي" 36 بوصة و 26 رطلاً مموهاً وطفو بالمظلة ؛
  • "Spikebuoy" ، بطول 66 بوصة و 40 رطلاً ، عالق في الأرض مثل سهام العشب مع الهوائي المموه ليشبه الأعشاب الضارة ؛
  • و ADSID (كاشف التسلل الزلزالي المزود بالهواء) ، الذي يشبه Spikebouy ولكنه أصغر بحجم 31 بوصة و 25 رطلاً - المستشعر الأكثر استخدامًا.
  • من بين المستشعرات الأخرى جهاز "شم الناس" المصمم لاستشعار العرق والبول. يمكن لنظام الكشف "بلاك كرو" الذي تم تركيبه حديثًا استشعار انبعاثات محرك الشاحنة من مسافة 10 أميال ، وعندما فسر Igloo White الإشارات من أجهزة الاستشعار ، أرسلوا توجيهات لتوجيه الطائرات الحربية المطورة حديثًا إلى أهدافها. كان الاسم الرمزي لتلك الطائرات الحربية من طراز AC-130 هو "Pave Spectre". كانوا يحملون مدافع 40 ملم قادرة على إطلاق 6000 طلقة في الدقيقة. تم حل جلو وايت في عام 1972 بسبب ارتفاع تكاليف التشغيل ، واعتقد المسؤولون العسكريون أن وقف إطلاق النار كان وشيكًا.


    روبرت مكنمارا: قبل فيتنام ، كان هناك فورد

    "كان يرتدي نظارات الجدة ، وأخمد سيارة الجدة". هكذا لخص كاتب سيارات واحد ، مقتبس في كتاب روبرت لايسي الممتاز لعام 1986 ، فورد ، فترة روبرت ماكنمارا في شركة فورد موتور ، والتي أطلق خلالها سيارة فورد فالكون المدمجة للتنافس مع شيفروليه كورفير وكرايسلر فاليانت. كما هو الحال في كثير من الأحيان مع ماكنمارا ، الذي توفي يوم الإثنين في واشنطن ، عن عمر يناهز 93 عامًا ، كان ذلك مقطعًا صوتيًا رائعًا ، ولكن لم يكن قريبًا من القصة بأكملها.

    اشتهر ماكنمارا بالطبع بكونه وزير دفاع مثير للجدل في إدارتي كينيدي وجونسون ، حيث أشرف على تصعيد تورط أمريكا في حرب فيتنام. ولكن قبل فيتنام ، كانت هناك شركة فورد موتور.

    كان ماكنمارا واحدًا من مجموعة من الضباط الشباب من مكتب التحكم الإحصائي التابع للقوات الجوية الأمريكية استأجرهم هنري فورد الثاني البالغ من العمر 28 عامًا في عام 1946 للمساعدة في إنقاذ صانع السيارات المريض. ساعد "Whiz Kids" في تثبيت الانضباط المالي والعملياتي في شركة Ford ، والتي أصبحت إدارتها مخصصة أكثر من أي وقت مضى حيث أصبح خرف مؤسس هنري فورد المسن أكثر وضوحًا. بحلول عام 1948 ، تولى ماكنمارا دور قائد فريق Whiz Kids ، وكان من الواضح أنه كان في طريقه إلى القمة. بحلول عام 1955 ، كان المدير العام لقسم فورد.

    لم يكن ماكنمارا أبدًا المدير التنفيذي للسيارات في ديترويت. في حين أن معظم النخبة في موتاون اختاروا العيش في ضواحي مليئة بالأشجار ومليئة بالقصور مثل جروس بوينت ، فضل ماكنمارا أجواء المدينة الجامعية الأكثر استرخاءً في آن أربور ، موطن جامعة ميشيغان. وكان يجد صعوبة في اعتبار السيارة أي شيء أكثر من مجرد وسيلة نقل. لم يكن بالتأكيد رجل سيارات.

    أظهر ماكنمارا خط إنتاجه الأيقوني في وقت مبكر من خلال التصريح بطائر ثندربيرد بأربعة مقاعد ، مما أثار رعب الأصوليين الذين رأوا الطائر الأصلي ذو المقعدين كمنافس محتمل لسيارة شيفروليه كورفيت. كان يعارض بشدة برنامج Edsel ، مجادلاً منذ البداية أنه إذا احتاجت Ford إلى الانتقال إلى سوق متوسط ​​السعر ، فسيكون من الأفضل ببساطة ترقية أفضل سيارة Ford بدلاً من إهدار المال لإنشاء سيارة جديدة ، قسم جديد وشبكة وكلاء جديدة.

    كان مكنمارا على حق في كلتا الحالتين. تجاوزت مبيعات العام الأول من سيارة Thunderbird ذات الأربعة مقاعد إجمالي مبيعات السيارة ذات المقعدين منذ إطلاقها. وإدسل ، جزء من خطة طموحة للتعامل مع أقسام بويك وأولدزموبيل وبونتياك في جنرال موتورز التي تضمنت بناء ثلاث هيئات أساسية - صغيرة ومتوسطة وكبيرة - عبر خمسة أقسام - فورد وإيدسيل وميركوري ولينكولن وكونتيننتال - تعثرت في أسنان ركود أيزنهاور. مع القليل من المساعدة من خبير سياسي ماكنمارا.

    تصر المصادر داخل فورد على أن ماكنمارا قتل بشكل فعال Edsel قبل أن يتم بيع السيارة الأولى ، مما أدى إلى توقف السيارة عن عمد عند إطلاقها. في اليوم التالي لطرح أول Edsel للبيع في عام 1957 ، تم تعيين McNamara نائبًا لرئيس المجموعة مسؤولًا عن جميع سيارات وشاحنات FoMoCo ، ومن المؤكد أنه بدأ في اقتطاع ميزانية القسم على الفور تقريبًا. في غضون أشهر ، قام بتخفيض خطط منتجات Edsel المستقبلية إلى أكثر قليلاً من شبكة مختلفة لـ 1960 Fords.

    تم تصميم فالكون في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي ، وكان نوع ماكنمارا من السيارات: نقل عائلي غير مكلف. لكن فالكون ستثبت أنها واحدة من أهم سيارات فورد التي صنعت على الإطلاق ، لأنه بدون منصة فالكون الرخيصة والخفيفة والبسيطة ، ربما لم تكن هناك سيارة موستانج على الإطلاق.

    ادعى الرئيس السابق لفورد ، لي إيكوكا ، أن أبحاث السوق قد حددت سوق الشباب الناشئ الذي تم إنشاء موستانج من أجله. لكن هذه ليست الطريقة التي رآها مخطط المنتج دون فراي. قال فراي للصحيفة الشقيقة ، موستانج الشهرية ، في مايو 1983. "لقد تم إجراء معظم أبحاث السوق بعد الحقيقة". البحث الذي قرأته [عن] هو حفنة من الثيران ".

    في الواقع ، توصل رئيس التصميم لدى فورد جين بوردينات ورئيس قسم التصميم المتطور دون ديلاروسا إلى فكرة وضع محرك فورد V8 الجديد بحجم 289 بوصة مكعبة في حجرة محرك سيارة فالكون ، وتصميم صفائح معدنية رياضية جديدة حولها ، خلق منافس لسيارة تشيفي مونزا الجديدة الساخنة في عام 1961. واستخدمت أبحاث السوق لبيع فكرة موستانج لهنري فورد الثاني في العام التالي. ساعدت إمكانية بناء السيارة باستخدام الكثير من الأجهزة الموجودة التي تم إنشاؤها لـ Falcon في دراسة العمل بشكل كبير.

    لذا يمكنك رسم خط مباشر من ماكنمارا فالكون إلى موستانج اليوم. وبالكاد يوجد فصل ست درجات بين ذلك الصقر والكامارو الجديدة.

    كيف ذلك؟ حسنًا ، بدأت شركة Ford Australia في بناء طراز Falcon الأصلي لعام 1960 كمنافس لشركة Holden الأكثر مبيعًا من جنرال موتورز. في قطعة جميلة من الهندسة العكسية ، قام مهندسو شركة فورد أستراليا بوضع محرك موستانج 289 V-8 وناقل حركة يدوي بأربع سرعات في سيارة فالكون سيدان عام 1966 لإنشاء أول فالكون جي تي. كانت براعة فالكون جي تي مصدر إلهام لشركة جنرال موتورز لمواجهة هولدن مونارو جي تي إس 327 كوبيه في عام 1968 ، مما أدى إلى اندلاع حرب سيارات الأداء التي من شأنها أن تنحسر وتتدفق بين الشركتين الفرعيتين الأستراليتين على مدار الأربعين عامًا القادمة. كانت إحدى نتائج هذا التنافس هي سيارة هولدن مونارو الكوبيه 1998 ، والتي أنجبت سيارة بونتياك جي تي أو ، والتي أدت إلى فكرة إنشاء كامارو جديدة من منصة زيتا هولدن.

    تم تعيين روبرت إس ماكنمارا رئيسًا لشركة فورد موتور في 9 نوفمبر 1960 ، وهو اليوم الذي تغلب فيه جون كينيدي على ريتشارد نيكسون في البيت الأبيض. بالكاد بعد ثمانية أسابيع ، في 3 يناير 1961 ، استقال ليصبح وزير دفاع كينيدي ، وبحسب ما ورد خسر أكثر من مليون دولار من أرباح خيار الأسهم في هذه العملية.


    مكنمارا يقتل بيلاتوس بورتر

    اعتمدت القوات النهرية التي تقاتل في دلتا نهر ميكونغ على طائرات الهليكوبتر للدعم الجوي ، لكن لم يكن هناك ما يكفي للتنقل. أدخل بيلاتوس بورتر للإقلاع والهبوط القصير (STOL).

    كان مفهوم السلطة المدنية على الجيش سمة مميزة للديمقراطية في الولايات المتحدة. لم تشكك القيادة العسكرية في الأمر بجدية أبدًا ، رغم أنه كان مزعجًا في بعض الحالات ، لا سيما في القتال. السلطة هي جوهر المهنة العسكرية ، لما لها من تأثير على الخسائر في الأرواح وكسب المعارك. يسعى القادة ذوو المسؤولية الكبيرة إلى أكبر قدر ممكن من السلطة لتنفيذ خططهم للعمل بسرعة.

    مع وصول روبرت إس ماكنمارا وزيراً للدفاع في يناير 1961 ، تغيرت طبيعة ودرجة السيطرة المدنية بشكل كبير. قام بتوسيع طاقمه بكادر من المثقفين الشباب اللامعين. أصبحت الإدارة التفصيلية هي القاعدة ، مع اغتصاب المزيد من السيطرة من قبل شاغلي المناصب الجدد. في البداية ، كانوا مفتونين بتفاصيل خطط الحرب النووية والحرب الباردة. ثم جاءت حرب فيتنام ، وواجهوا مشكلة وقف تقدم الشيوعية باستخدام القوة العسكرية ، على بعد أميال عديدة من الوطن. في كثير من الأحيان ، كانت النتائج مشكوك فيها.

    على سبيل المثال ، تلقى "السياج الإلكتروني" المفصل ، المستند إلى استخدام عوامات البحرية للكشف عن الحركة على المسارات اللوجستية لفيتكونغ ، قدرًا هائلاً من الدعم لكنه فشل. السلطة المدنية لاستخدام الجو البحري. كانوا على يقين من أنها ستفشل وستؤدي إلى خسائر غير ضرورية في الأرواح إذا تم تنفيذ الفكرة

    لكن بعض أنظمة الأسلحة كانت منتصرة في حرب فيتنام. لقد وفر نطاق الحملة فرصًا وتمويلًا لتطوير العديد. المروحية ، على سبيل المثال ، تم تقديمها للقتال خلال الحرب الكورية ولكنها نضجت في فيتنام ، خاصة للجيش الأمريكي ومشاة البحرية. أصبحت القاذفة الإستراتيجية B-52 ، التي تم الإعلان عنها قبل سنوات قليلة فقط "محظورة" للحرب التقليدية ، رائدة في مهام "القنبلة الحديدية" واستمرت في اكتساب الفعالية في مهمة الحرب التقليدية ، بعد أن أصبحت مهمة عنصر في تسليم أسلحة الدقة اليوم.

    تطور أحد التكتيكات الجديدة للحرب البحرية في فيتنام من الحاجة إلى حماية الفيتناميين الجنوبيين المحاصرين في المناطق المائية في جنوب دلتا نهر ميكونغ. تسبب هذا المطلب في إنشاء بحرية "المياه البنية" ، وهو أمر غريب تمامًا عن قوات "المياه الزرقاء" التقليدية. كانت تتمحور حول زوارق دورية صغيرة سعة 29 عقدة (PBRs) ، "زوارق من الألياف الزجاجية بطول 31 قدمًا تعمل بالطاقة والموجهة بواسطة فوهات نفاثة مائية قابلة للدوران. ويتألف تسليحها الأساسي من مدفعين من عيار 50 ، ومدفع رشاش واحد من طراز M-60 ، وقاذفة قنابل يدوية عيار 40 ملم ".3

    كانت سفن عالية السرعة وقابلة للمناورة وذات سحب منخفض ، ويديرها اثنان من الضباط المفوضين وطاقم مجند. كانوا جزءًا من منظمة تم تعيينها على أنها فرقة العمل 116 (TF-116) وتلقوا دعمًا جويًا من مجموعة صغيرة من طائرات الهليكوبتر العسكرية المستعارة التي تديرها أطقم البحرية. بحلول أوائل عام 1966 ، تألفت هذه القوة من 120 PBRs ، مدعومة بـ 20 سفينة أفراد كبيرة ، وواحد برمائي للنقل (رصيف) ، ودبابة هبوط واحدة (LST) .4 في رسالة إلى هيئة الأركان المشتركة ، القائد العام أعرب رئيس قيادة المحيط الهادئ (CinCPac) عن رغبته في زيادة عدد PBRs إلى 200 على الأقل ، لأن عمليات PBR / helo كانت "فعالة في تعطيل سيطرة العدو واستخدام الممرات المائية الرئيسية في منطقة الدلتا." ومع ذلك ، أشارت الرسالة نفسها إلى أن الفعالية لا يمكن "تحسينها بدون زيادة مصاحبة في عدد طائرات الهليكوبتر." كانت هناك حاجة إلى مزيد من الدعم الجوي القريب.

    جرفت PBRs المياه الداخلية لجنوب فيتنام ، لحماية السكان المحليين الذين كانوا تحت ضغط مستمر من الفيتكونغ. قدموا بعض المساهمات الرئيسية للحرب. ازداد إيقاع عملياتهم وفعاليتهم بشكل ملحوظ في أواخر الستينيات ، عندما تمت ترقية الأدميرال إلمو زوموالت إلى ثلاثة نجوم وإرساله إلى فيتنام لتولي قيادة جميع القوات البحرية في البلاد. انعكست قيادته الملهمة العدوانية في تصرفات هذه البحرية الشابة من المياه البنية. لقد كان دورًا غير عادي لبحارة المياه الزرقاء - وكان خطيرًا.

    احتاجت هذه البحرية الجديدة إلى دعم جوي قريب. سرعان ما عرفت أطقم PBR أعمالهم ، ولكن كما هو الحال مع أي عملية قتالية سطحية ، كان الدعم الجوي مطلوبًا للاستطلاع والقوة النارية في معركة بالأسلحة النارية. لم تتوقع البحرية في واشنطن مطلب الدعم الجوي هذا وستستغرق عملية الاستحواذ العادية لمركبة دعم جوي مناسبة الكثير من الوقت. دخلت الإجراءات المؤقتة حيز التنفيذ. تم استعارة بعض طائرات الهليكوبتر Huey من الجيش ، والتي لم يكن لديها ما تدخره بالفعل. تم تثبيت المدافع الرشاشة على أرضية طائرات الهليكوبتر ، وأصبحت "طائرات حربية" يديرها أطقم البحرية. في 1 أبريل 1967 ، تم تنظيم مفارز طائرات الهليكوبتر الموجودة في البلد في هجوم طائرات الهليكوبتر (خفيف) السرب الثالث أو HAL-3.6. تم تقسيمها إلى تسعة مفارز منتشرة في جميع أنحاء الدلتا. تعمل هذه المفارز من خمسة مهابط جوية وثلاث طائرات LST تم تكوينها خصيصًا. "تتكون الكتيبة النموذجية من طائرتين هليكوبتر ، وملازم قائد كضابط في القيادة ، وسبعة طيارين إضافيين ، وثمانية طيارين (مدفعي الباب) ، ومجموعة متنوعة من فنيي الصيانة".

    لم يضطر أحد إلى مشاهدة هذه العملية لفترة طويلة حتى يكون على دراية ببعض أوجه القصور. كانت الهيلوس قديمة ، مع العديد من مشاكل الصيانة. جعلت ظروف التشغيل ذات درجات الحرارة العالية والرطوبة العالية في المنطقة من الصعب على طائرات الهليكوبتر تحقيق حمولاتها الكاملة ورفع إمكانات الرفع. علاوة على ذلك ، اعتمدت الاستجابة السريعة على المسافة من منطقة القتال. كان الوقت المستغرق في المحطة محدودًا بسبب حالة الوقود وحمولة طائرات الهليكوبتر. أيضا ، كان ضجيج الهيلو هبة ميتة للعدو.

    نظرًا لأن PBRs تتحرك عبر مياه الدلتا ، فقد تعرضت في كثير من الأحيان لكمين ، وتحتاج إلى دعم جوي على الفور. هذا يعني استدعاء طائرات الهليكوبتر من أقرب قاعدة تشغيل. في بعض الأحيان كان التأخير في الاستجابة محبطًا. حتى بعد الوصول إلى المحطة ، لا تزال طائرات الهليكوبتر تفتقر إلى القوة النارية والوقت لتوفير الحماية المطلوبة. لكن الأهم من ذلك هو عدم وجود أعداد. كان هناك طلب كبير على Helos من قبل كل من قوات الجيش ومشاة البحرية. كان النقص حقيقياً ، ولم تولد هذه المهمة البحرية الجديدة أولوية كافية لتوفير جميع الأصول اللازمة لدعم قوة المياه البنية التي تتوسع بسرعة. لذا فقد بحثت السلطات المسؤولة في البنتاغون عن حل سريع - شيء جيد مثل حلو الجناح الدوار أو أفضل منه ، وهو شيء يلبي الحاجة ، على الأقل على أساس مؤقت ، إلى أن يتم تنفيذ حل أكثر ديمومة. أدخل طائرة بيلاتوس بورتر ذات الأجنحة الثابتة.

    نشأت بيلاتوس بورتر ، التي تم تحديدها في البداية على أنها OV-12A ، في سويسرا ، وتفي بمتطلبات الطيران على ارتفاعات عالية مع قدرة إقلاع وهبوط قصيرة (STOL). بدا الأمر وكأنه روح غير مرغوب فيها لسانت لويس ولكن المظهر قد يكون خادعًا. كانت طائرة أحادية السطح عالية الجناح يبلغ طول جناحيها حوالي 50 قدمًا وطولها 37 قدمًا ووزنها 6100 رطل (أقصى إجمالي). يمكن أن يختلف التسلح ، ولكن في الإصدارات الأحدث ، كان يتألف من مدفع جاتلينج جانبي إطلاق النار 20 ملم بالإضافة إلى ما يصل إلى 1925 رطلاً من المخازن الخارجية على خمسة أبراج - اثنان على كل جناح وواحد على جسم الطائرة المركزي. يمكن أن تحمل مجموعة متنوعة من الذخائر ، بما في ذلك بنادق إطلاق النار الأمامية ، وقنابل زنة 500 رطل و 250 رطلاً ، ووحدات النابالم ، ووحدات القنابل العنقودية ، والقنابل المضيئة ، والصواريخ ، وقنابل الدخان ، وموزعات المنشورات الدعائية. تم اختبار مجموعات مختلفة من المدافع الرشاشة والذخائر وأثبتت جدواها. محرك Garrett turboprop بقوة 650 حصانًا دفع الطائرة وكان بها مروحة قابلة للانعكاس. كانت السرعة القصوى 148 عقدة عند الإقلاع ، وكان المدى أكثر من 400 ميل بحري ، وكان التحمل ما يقرب من خمس ساعات. مع الأكسجين المحمول للطاقم ، يمكن أن يذهب إلى ارتفاعات عالية. مع إيقاف تشغيل محركها ، يمكن أن تنزلق بصمت لمسافات طويلة وكانت منصة استطلاع ممتازة. يمكن أن تحمل ما لا يقل عن ستة ركاب أو ما يعادله من القوات مع المعدات الميدانية. كانت قدرات الإخلاء الطبي عبارة عن مريض واحد ، وثلاثة مرضى متنقلين ، ومسؤول طبي واحد

    أعطته الدعامة القابلة للانعكاس والقوة العالية نسبيًا قدرة الهبوط القصيرة. فور لمس الأرض ، أو حتى قبل ذلك بقليل ، يمكن عكس الدعامة وستتوقف الطائرة على عرض المدرج العادي. مع المقدار الاستثنائي من القوة المتاحة ، يمكن أن تقلع في مسافات قصيرة ، مرة أخرى بعرض المدرج. كانت الطائرة الأكثر ملاءمة للبحرية ذات المياه البنية ، كانت جوهرة على عوامات. قدم الدعامة القابلة للانعكاس ما تحتاجه جميع الطائرات العائمة: القدرة على "النسخ الاحتياطي". يمكن للمرء أن يوقف الطائرة بجانب رصيف أو قارب صغير بسهولة أكبر من وقوف سيارة في مدينة مزدحمة. علاوة على ذلك ، كانت تكلفة الشراء صغيرة نسبيًا - أقل من 150 ألف دولار لطائرة جاهزة للقتال.

    وكانت وكالة المخابرات المركزية قد اشترت بالفعل بعض الطائرات وكانت تشغلها في فيتنام باسم "أمريكا الجوية" ، مع قدرات دعم كبيرة في تايوان. يمكن أن توفر هذه العملية داخل البلد قدرة دعم كبيرة إذا لزم الأمر.

    في منتصف الستينيات ، أصبحت القوات الجوية الأمريكية مهتمة ببورتر. تم تكوين اثنين من الطيور بمحطات تفجير وأسلحة آلية. أشارت الاختبارات إلى أن الطائرة قد تكون فائزة في مهام معينة. رأى العديد من مسؤولي البحرية أنه ، كإجراء طارئ مؤقت ، يمكن أن يضيف الكثير إلى البحرية ذات المياه البنية. سرعته وقدرته على التحمل وحملته وقدرته على تحمل الضرر مقارنةً بالحلو جعلته طبيعيًا للدعم الجوي لفريق عمل PBR. على العوامات ، يمكن أن تبقى مع القوارب في جميع الأوقات. لم يكن من الضروري أن يكونوا متمركزين في بعض المرافق الساحلية على بعد عدة أميال ، ولكن يمكنهم البقاء جسديًا مع القوارب التي تعمل كجزء لا يتجزأ من فريق مكافحة الحرائق. عند إجراء المهمات ، يمكن للطيور الإقلاع مع PBRs والبقاء معهم من بداية المهمة إلى نهايتها ، وتوفير الاستطلاع والدعم الناري حسب الحاجة. يمكن أن يكون الدعم الجوي القريب في أفضل حالاته - التحكم في يد العميل ، مع توفر فوري وثابت.

    كما علق أحد الطيارين ذوي الخبرة والحائز على جائزة نيفي كروس في HAL-3: "كنت سأعطي أسناني لامتلاك آلة ثابتة الجناح عائم / قادرة على الأرض لتغطية عمليات المياه البنية. لو كان لدى بيلاتوس بورتر تقليل ساعات عمل الصيانة على الطائرات ذات الأجنحة الدوارة ، والسماح بمزيد من الوقت في الدوريات / المحطة ومع قدرة الحمولة الصافية ، كان بإمكاننا تفجير الجوارب من أي عدو. ولم نتطرق حتى إلى الفاصوليا / الرصاص / البريد / والراكب حركات من شأنها أن ترفع الروح المعنوية بشكل كبير في جميع أنحاء مسرح عمليات TF-116. "9

    لذلك تحركت البحرية بذكاء. اختبر العديد من القادة الطائرة ، على كل من العجلات والعوامات. ثم تم تعيين اللفتنانت كولونيل روبرت بورسيل ، ضابط البحرية ذو الخبرة القتالية ، كمنسق للبرنامج. كان بورسيل أحد المجندين في مشاة البحرية ولديه خبرة قتالية في الحرب الكورية قبل أن يدخل تدريب الطيران برتبة نقيب. تنعكس مؤهلاته في مهمته في جوائزه القتالية ، والتي تشمل 2 من الصلبان الطائران المتميزان ، والنجمة الفضية ، والنجمة البرونزية ، و 2 قلوب أرجوانية ، و 28 ميدالية جوية ، وتكريم الوحدة. لم يكن سعيدًا بشكل خاص بالتعيين في البنتاغون ، وغالبًا ما يُنظر إلى الواجب على أنه عمل شاق - خبرة ضرورية للتقدم الوظيفي ولكن ليس كثيرًا من المرح. كان ذلك في خريف عام 1967 واتخذ إجراءً لإزالة جميع نقاط الشراء في وزارة الدفاع ، مع تحديد موعد نشر في ربيع عام 1968. وكان الدعم الأولي للفكرة إيجابيًا بشكل لا يصدق تقريبًا.

    جاء بعد ذلك نصيب الكونجرس ، مع الحاجة إلى الحصول على سلطة للتمويل والمشتريات على أساس المصدر الوحيد ، مما يعني عدم وجود منافسة ولا تأخير. كانت الطائرة قيد الإنتاج ، وكان العديد منها متاحًا "على الرف" على منحدر وقوف السيارات في Fairchild Aircraft شمال بالتيمور ، ماريلاند. كل ما كان مطلوبًا هو التعديل لدمج ميزات التسلح ، وسيكون الطائر في طريقه إلى دور قتالي. يمكن أن يبدأ الانتشار في حوالي 100 يوم من كلمة "انطلق". البرنامج الأولي ، الذي وافق عليه مكتب وزير الدفاع وبدعم من الكونجرس ، كان لشراء 19 طائرة بتكلفة 3 ملايين دولار. وستأتي أموال الدعم من مخصصات الميزانية التشغيلية العادية.

    إدراكًا للحاجة الملحة وحكمة الاقتراح ، كان طاقم الكونغرس داعمًا لسلطة المصدر الوحيدة ، وهو معلم رئيسي لاتخاذ إجراءات فورية. بدا أن الجميع يدرك حاجة وقيمة Porter في الاستجابة للدعوة إلى دعم جوي قريب من البحرية البنية التحتية ، على الأقل كتدبير مؤقت.

    حددت البحرية الضابط القائد للوحدة الأولى ، لتعديل نمط حياته المهنية لمواجهة هذا التحدي الجديد ، وهو الشيء الذي أصبح متحمسًا للغاية بشأنه. كان القائد جاك فرينش آنذاك ضابطا بارزا يقود سرب هجوم مروحي. كان على علم بالدعائم والقنابل والدعم الجوي القريب والبقاء في المحطة. لقد بدأ في توجيه أصابع الاتهام إلى بعض الطيارين للانضمام إلى المرح. "تلقينا كلمة بيلاتوس بورتر ، وكان هناك 13 هيكلًا للطائرة في هاجرستاون بولاية ماريلاند...... سنواصل مع ستة من الطيارين التابعين لي وننتقل وفقًا لذلك - خارج ساحة انتظار السيارات. مثير للغاية." 10 بدا الأمر وكأنه رابح.

    لم تكن هذه عملية شراء باهظة الثمن لمقاتلة أو قاذفة قنابل ذات تقنية عالية أو غريبة. لقد كان برنامجًا له العديد من الفوائد الواضحة ، وشعر الجميع بالرضا ، خاصة وأن التكلفة كانت بسيطة نسبيًا. لقد كانت طريقة رائعة للحصول على "المزيد من الدوي مقابل المال". ثم انفجرت الفقاعة. فجأة ، مات البرنامج.

    وجد ضباط البحرية / مشاة البحرية المشاركين في تنفيذ برنامج الاستحواذ أن كل الدعم في مكتب وزير الدفاع قد تبخر. توقف البرنامج غير التنافسي بشكل صارخ بأوامر من الوزير ماكنمارا ، أعلى سلطة مدنية في البنتاغون. كشفت الأبحاث اللاحقة للملفات أنه تلقى ضغوطًا من زميل سابق ، لين بولينجر ، الذي ترأس شركة هيليو للطائرات ، التي أنتجت طائرة اتصال خفيفة للقوات الجوية. كتب بولينجر خطابًا بسيطًا بعنوان "عزيزي بوب" إلى ماكنمارا يحتج فيه على الجوانب غير التنافسية ، مدعيًا أن لديه طائرة قيد التطوير يمكنها القيام بالمهمة ، ويريد الدعم. لتحليق طائرة هيليو ووجدت أنه من غير المقبول تمامًا ، "كلب" في اللغة العامية للطيارين المقاتلين. عند الاتصال به ، قال السكرتير السابق إنه لا يتذكر الحادث على الرغم من أنه يتذكر بشكل غامض لقاء شخصًا يُدعى بولينجر في جامعة هارفارد في أوائل الأربعينيات. وأعرب عن شكه في أن مثل هذا البرنامج الصغير كان سيرتفع إلى مستواه لاتخاذ قرار ما لم يتضمن بعض التوسع في الحرب. هذا لم يفعل.

    تضمنت إجراءات بولينجر أيضًا الضغط التقليدي مع الكونجرس ، وكان فعالًا ، حيث أقنع عضوًا واحدًا على الأقل في الكونجرس للتشكيك في إجراء المشتريات غير التنافسي رسميًا. أبقى بولينجر السكرتير ماكنمارا على اطلاع على أفعاله عبر الهاتف. ومن الواضح أنه استنتج أنه إذا اشترت البحرية بيلاتوس بورتر ، حتى كإجراء طارئ مؤقت ، فإن برنامج طائرته الخاص سيكون في خطر بسبب الأوامر المستقبلية. ربما كان هذا صحيحًا. استغل ارتباطه الشخصي بوزير الدفاع في محاولة لقتل المنافسة ، وكان ناجحًا. جاء الوفاة الرسمي في مذكرة إلى وزير البحرية من وزير الدفاع في 20 ديسمبر 1967 ، عندما تم إنهاء عملية الشراء المصدر الوحيد.

    واصلت هيئة الأركان المشتركة دعم البرنامج وحاولت إبقائه على قيد الحياة من خلال توصية إلى وزير الدفاع في أوائل فبراير 1968 بأنه "يوافق على شراء المصدر الوحيد للسماح بنشر أسرع وقت ممكن لـ OV-12A إلى SVN [ جنوب فيتنام] لدعم Game Warden "(البحرية ذات المياه البنية) .14 ولكن تم رفض المصدر الوحيد مرة أخرى ، وكان البرنامج ميتًا.

    من المفهوم أن اللفتنانت كولونيل بورسيل كان مضطربًا. ساهم إجراء الإلغاء في تقاعده الاختياري المبكر من الخدمة الفعلية ، على الرغم من حقيقة أنه كان على وشك أن يتم اختياره للترقية إلى رتبة عقيد. غاب الكابتن جاك فرينش ، القائد المحتمل للسرب المخطط له ، عن مهمة من شأنها أن تحافظ على مسيرته المهنية في المضي قدمًا ، حيث توقع بشغف قيادة هذه الوحدة الخاصة التي اعتقد الكثيرون أنها ستقدم مساهمات كبيرة لهذا النوع الجديد من البحرية حرب. ومن المفارقات أنه بعد التقاعد ، أمضى وقتًا طويلاً في الطيران بالطائرات العائمة في مسرح ألاسكا. لكن تلك كانت اعتبارات ثانوية. كانت المشكلة الحقيقية هي فقدان قدرة قتالية كبيرة لفريق عمل PBR عندما كانت هناك حاجة ماسة إليها. فقدت بحرية المياه البنية بالكامل أكثر من 2500 رجل خلال حملة فيتنام. كم عدد الأرواح التي كان من الممكن إنقاذها بتنفيذ هذا البرنامج؟ على حد تعبير أحد قادة البحرية ذات الأجنحة السمراء الذي قاد مجموعة المهام في المراحل الأخيرة من الحرب ، "التفكير في عدد هؤلاء المحاربين الشباب الذين كان من الممكن إنقاذهم لو كان لدينا أصول ذات أجنحة ثابتة قبل عامين فقط. عقلي! "15

    كان الأدميرال الراحل توماس مورر رئيس العمليات البحرية في ذلك الوقت. كانت السمة المميزة لمسيرته المهنية هي قلقه الشديد بشأن "طاقمه". لقد بشر بأنه مع السلطة تأتي المسؤولية والمسؤولية الأولى للشخص الذي يتمتع بالسلطة هي "العناية بطاقمك". كان على علم ببرنامج بيلاتوس بورتر وعندما تم إلغاؤه ، أرسل طلبًا إلى المقدم بورسيل ، طالبًا منه إحاطة تفصيلية بالقضية. ثم طلب تقريرًا مكتوبًا ، يسلمه مباشرة ، وليس من خلال أي تسلسل قيادي. The report was delivered as ordered. On 21 March 1968, Admiral Moorer sent a memorandum to Secretary of the Navy Paul Nitze, appealing the case and recommending procurement of the OV-12A.16 Admiral Moorer was the highest military authority in the Navy, destined to become the Chairman of the Joint Chiefs of Staff, and yet he could not reverse the combined action of the civil authority in the executive and legislative branches of the government for an interim emergency procurement requiring an outlay of $3 million. It is a sad chapter in the civil/military authority history of our armed services, particularly when compared to the authority vested in Admiral Ernest King during World War II.

    Facing the denial for sole-source procurement, the Navy struggled on with its existing helo assets. Eventually, a larger fixed-wing close-support aircraft, the OV-10 Bronco, arrived on the scene, but long after the Pilatus Porter opportunity had been negated.

    In spring 1972, almost five years after the emergency had come and gone, the Air Force completed a competitive evaluation of the Porter, then termed the Fairchild AU-23A "Peacemaker" and the Helio Aircraft's AU-24A "Stallion." Both aircraft were rejected because they did not meet the needs of the Air Force, which were certainly different from those of the brown-water Navy. Eventually, the few military Peacemakers acquired for test and evaluation went to Thailand under the Military Assistant Program, for use in border surveillance and counter infiltration roles. The Stallions went to Cambodia for a similar mission.17 The Porter remains in production, with many in service around the world performing a multitude of missions.18

    There are still naval persons alive who will never forgive the civil authority for the cancellation of this program. It did not improve the relations between some naval aviation leaders and the civil authority in the Pentagon. But even so, those leaders would undoubtedly fight to preserve the traditional civil authority concept. After all, not all members of the civil authority in the Pentagon and the Congress have turned their backs on military judgment, especially in time of war.


    New crystal produced with gunpowder is stronger than diamond

    Scientists created the mineral lonsdaleite in a lab and tested its strength using sound waves — before it was obliterated.

    This article was originally published on our sister site, Freethink.

    Diamonds may be a girl's best friend because of their shine and glam, but they are also helpful in practical ways. The superstrong mineral is used as an industrial abrasive, on the edges of cutting tools, or on ultra-powerful drill bits.

    Whether they are used for adornment or tools, diamonds aren't cheap. Scientists have long hoped to find a way to create a material that is as strong as diamonds. Now they may have something better.

    It is believed that lonsdaleite, also called hexagonal diamond, is even stronger than diamond. But the rare six-sided crystalline mineral has seldom been found in nature — generally only at meteorite impact sites — and only in sample sizes that are too small to be measured.

    Its exact hardness remained unknown — until now.


    By Jon Hoppe

    A TURDSID with most of its plastic camouflage covering and battery pack removed, showing the electronics package and copper shielding. (courtesy of Jonathan L. Hoppe)

    Electronic warfare and surveillance are increasingly becoming topics of discussion. The nature of that type of warfare (and indeed combat itself) calls for a certain amount of creativity. To see but not be recognized or seen oneself begs for innovation and novel solutions to life-threatening problems. But even the most brilliant plans can be rendered moot if one builds an idea on a false assumption.

    Such is the nature of the ingenious yet flawed TURDSID.

    The short-lived TURDSID and other systems were developed in response to the critical but elusive nature of targets along the Ho Chi Minh Trail during the Vietnam War. The difficulty prompted U.S. Department of Defense (DoD) officials to explore the application of new technology to the interdiction problem.

    The systems they would explore and implement, the TURDSID among them, emerged from an earlier DoD effort to create an electronic anti-infiltration system across the width of the demilitarized zone in South Vietnam and into Laos. The effort became known as Operation Igloo White. The purpose of the operation was to interdict the infiltration of supplies and personnel occurring in Laos along the Ho Chi Minh Trail. Igloo White was designed to accomplish electronically what had been previously planned for with the McNamara Line.

    While the barriers of the McNamara Line would have required physical construction and troops on the ground, Igloo White had its own air force and depended on thousands of sensors on the ground. The operation lasted from late 1969 to the end of 1972 and was considered one of the most secretive, expensive, and successful operations of the Vietnam War. The method of the operation was to air deliver sensors from high-speed, specially modified Navy OP-2E Neptune antisubmarine aircraft traveling as fast as 600 mph. Missions were conducted first by the joint Navy/CIA Operation Muddy Hill, and later by elements of Squadron VO-67, nicknamed the “Ghost Squadron” for its clandestine activities, and more ironically for their participation in a secret war that neither the U.S. nor the North Vietnamese wanted to acknowledge was being waged next door to Vietnam.

    A parked OP-2E Neptune patrol aircraft of Squadron VO-67 somewhere in Vietnam. A Practice Multiple Bomb Rack (PMBR) is indicated under the port wing. Date unknown. (U.S. Naval Institute Photo Archive)

    The sensors were dropped in strings along trails, roads, and suspected routes of enemy infiltration. A string was the word used to describe the sequential emplacement by air of sensors in a line. As a vehicle or group of soldiers would pass by the sensors, they would sequentially report “hits,” which would show the location and rate of movement of the enemy as well as differentiate between vehicles and personnel. The data would then be transmitted to EC-121R aircraft, and, later in the life of the program, to unmanned QU-22B Pave Eagle planes continuously circling overhead. These aircraft, in turn, relayed the data to the Infiltration Surveillance Center (ISC) at the U.S. Air Force Base at Nakhon Phanom, Thailand, at that time the largest single structure in that country.

    Inside the 200,000-square-foot ISC building, IBM 360-65 computers—at the time, the world’s most powerful—recorded, stored, and processed the information received from the sensors. Intelligence analysts searched for patterns in the processed data, and sought to determine the speed, location, and direction in which the trucks or enemy personnel were moving. Once this was achieved, FACs in Laos conveyed the target information they received to attack aircraft pilots. According to one estimate, the time between target acquisition and the delivery of ordnance was on average a mere five minutes, and in some cases, as short as two minutes.

    The critical sensors at the heart of the operation had to remain unseen and camouflaged in order for the advanced network to function.

    It is a small, battery-operated Seismic Intrusion Device (SID) consisting of a seismic detector (vibration sensor), a transmitter, an internal antenna, and a battery pack, all fit into a small rubber case disguised to look like the excrement of a dog. Because of their small size, battery life was no more than a few days. Its function was to cue a larger sensor nearby.

    The outer casing was a specially-designed plastic polymer designed to disguise the sensor as dog droppings. It takes no large amount of imagination to figure out how the “TURD” prefix originated. The sensors worked as designed, and the device quite effective, but with one major flaw: There were no dogs running wild along the Ho Chi Minh Trail.

    On learning this critical, overlooked, information, the sensor was hastily redesigned (at great expense) to look like a piece of wood.


    The McNamara Line - History

    Perhaps it&rsquos a hyperbole to say that they saved and then almost destroyed the US. But the Kids&rsquo approach would ultimately cause the drop in quality and innovativeness of American cars, opening the door to the Japanese invasion from which the Big 3 have yet to recover. The Whiz Kids&rsquo doctrine is also arguably responsible for America&rsquos continued involvement in the Vietnam War after 1965 which led to the vast majority of the war&rsquos 58,209 US casualties and the millions of Vietnamese military and civilian deaths. They had many of the right ideas. They brought analytical discipline to the military and American business that desperately needed it, but they inadvertantly swung the pendulum too far.

    The Whiz Kids

    On one side of the Atlantic in 1939, Robert McNamara was celebrating his Harvard MBA graduation by backpacking around Europe when Hitler invaded Poland. He stopped at a train station in Berlin and asked for a ticket to Italy. “Don&rsquot you know there&rsquos a war on?” he was asked. He didn&rsquot. He would later joke that a future Secretary of Defense was in the middle of the enemy&rsquos capitol at the start of the greatest war of the 20th century without even knowing it! 1a

    Meanwhile on the other side of the ocean, Charles “Tex” Thornton was a lowly 26-year old statistician in one of FDR&rsquos New Deal agencies taking undergraduate classes at night to earn his bachelor&rsquos degree in business. One of his studies on low-cost housing was circulated among government departments as a model of succinct analysis and having seen it, Robert Lovett, the Assistant Secretary of War, asked a mutual friend to introduce them. Lovett and Tex shared a desire to bring facts and statistical rigor to the disorganized military and Tex impressed Lovett with his confidence and ambition. “I liked the way he showed no awe of authority. ” Lovett said. Tex didn&rsquot invent statistical methods and the Air Force and its personnel were already aware of the need for them they just hadn&rsquot found a way to institutionalize better accountability in decision making. Lovett was also very capable of organizing large numbers of troops he just wasn&rsquot prepared for the tremendous growth and change that the military was experiencing at the start of World War II. 2

    With Lovett (also a future Secretary of Defense) as a mentor, Tex became head of Statistical Control, a small group that he revolutionized. He recruited a dozen junior faculty from the then-struggling Harvard Business School, including Robert McNamara, who had returned to Harvard as an accounting professor. They were all enamored with Tex&rsquos promise to teach new lieutenants how to run the Air Force. Unbeknownst to them, there were no classrooms or even students and much of what Tex promised was still a dream in his head. But his salesmanship and the professors&rsquo low draft numbers were enough to bring them to Washington for the duration of the war. Tex would soon make arrangements allowing him to pull selected officers from the top 10% of their class, offering them unique positions of power and a first class education. 3

    Before Tex took over Stat Control, numbers were guessed at and assumptions were rarely questioned in the Air Force. No one even knew how many personnel were serving. Stat Control sent men out to count the number of planes in each hangar and the number of spare parts available at each airfield. The number of bombs that could be delivered to a target per gallon of fuel per plane type were calculated and contrasted. Knowledge is power and Tex&rsquos team quickly earned the power: they were able to enforce high-level decisions based on facts and analyses that no one else had.

    Stat Control saved the US billions of dollars in bombs, ammunition, supplies, and fuel. By creating an inventory of spare parts at each base, they could easily match the demand for spare parts with the nearest supply, saving $3.6 billion in 1943 alone. Tex&rsquos team also likely helped bring a close to World War II faster and with less Allied lives lost, as many military leaders attested to. In one major success at the end of the war, they proved that the newer B-29 bombers could drop as many bombs over Japan in a quarter of the flying hours than the B-17s and B-24s that were being deployed from Europe. The Air Force listened and adjusted its bomber deployments. 4

    After the war ended in 1945, the ten Air Force officers who ran Stat Control sold themselves as a group to Henry Ford II. They met with Henry and promised to bring statistical rigor to Ford using the techniques they had developed. They had a huge impact at Ford in the 1950s and 1960s, creating a dynasty and legacy that has influenced almost every American corporation and MBA student ever since.

    At the time they joined Ford, it was in an awkward transition following Henry Ford&rsquos death. The young Henry Ford II was actively looking for a way to make his mark on the company that had become overrun with his grandfather&rsquos “strong men” with no defined responsibilities who ran the place by sheer force of intimidation. Ford lost $60 million in the first eight months of 1946 and they didn&rsquot have the financial or accounting structures in place to even know it. 5

    In many ways, Tex&rsquos group were among the first management consultants. They made decisions based on facts instead of intuition (as they didn&rsquot have any intuition or industry knowledge). They didn&rsquot really care about the product that Ford was making to them, Ford was a collection of statistics. They could just as easily have been working for a firm that manufactured soap or televisions. Additionally, the original agreement among the ten of them was that no one would leave the group for at least the first one and a half to two years to allow the group to become maximally productive. The average MBA who goes to work for a management consultant firm today stays for that exact amount of time. 6

    Tex was networker. His skill set was in building relationships with other people and convincing them to follow his lead. Intelligence test results from the group&rsquos early days at Ford also show that, while all ten of the Whiz Kids scored exceptionally well, Tex scored last among the group. Bob McNamara scored in the top 100 th percentile. Almost all of them were off the charts relative to most of Ford&rsquos employees. 7

    Until the Whiz Kids, the only financial statement available at Ford was their cash statement which was provided by their bank. The Kids delivered the first cash forecast, production schedules, capital budgets, and organization chart. When he was managing a small company, founder Henry Ford despised organization charts, but as Ford grew they became a necessity. 8

    The Kids pushed Ford too far in the direction of management-by-numbers. If an investment couldn&rsquot be proven to add immediate profits to the bottom line, it was voted against. Unfortunately, sophisticated models for quantifying customer loyalty and the value of new equipment and quality were not available to them. McNamara tried to quantify quality for a short time, but gave up when the factory workers easily found ways to rig the system. 8a So Ford cars would leave the lot and break down quickly. The paint jobs were low quality because the painting equipment hadn&rsquot been replaced in years. The Whiz Kids didn&rsquot look far enough ahead with their cost-cutting calculations: would they lose customers and their engineering innovation edge in the long run?

    Tex Thornton

    After only a couple of years, Henry Ford II fired Tex after Tex&rsquos clashes with his boss Lewis Crusoe, a lifelong auto-man who occupied a top executive position at Ford. Tex went to work for Howard Hughes in 1948 where he immediately saw potential in Hughes&rsquo small aircraft division. The group invested heavily in research to build air-to-air missile technologies and grew rapidly as the Air Force placed hundreds of orders in the early days of the Cold War. The group went from being $1.9 million in the red in 1948 to recording profits of $12 million in 1952. 9 Tex was still bitter about being kicked out of Ford, quipping that Ford only made money in its early days when its only competitor was a horse. 10

    Tex resigned in 1953 and dazzled and then dismayed Wall Street as the head of Litton Industries in the 1960s and 1970s. Litton Industries started as a collection of small technology firms if the Whiz Kids had paved new ground by making a science out of business in the previous ten years, Tex was now paving new ground by making a business out of science.

    At Litton, he coined the term “synergy” while building one of the first conglomerates in American history, but he used the term too loosely. As Litton grew by acquisitions, there were very few synergies realized. 11 Litton was briefly a Wall Street darling, trading at 50 times earnings, primarily on the basis of shady accounting reports 12 and in their belief in Tex&rsquos promises of synergies and diversification. But as any current MBA student can tell you, synergies can be very elusive and are usually only realized when costs, such as an HR department, can be shared across two companies when each had their own previously. In exchange for synergies, you often receive a larger share of cultural and other problems Litton was not well-equipped to handle these problems in the long-term. And diversification within a single company is not valuable. Any given stockholder can buy whatever shares they want to diversify their own portfolio they don&rsquot need a conglomerate to do that for them.

    Tex died in 1981, shortly after receiving the Medal of Freedom from President Reagan. He was also awarded the Distinguished Service Medal in 1946 for his work in Stat Control and is buried at Arlington Cemetery.

    Jack Reith

    Whiz Kid Jack Reith was offered the presidency of Ford in France, which he accepted and proceeded to turn around the struggling company by spending time directly on the factory floor and financially incentivizing workers to meet production and quality targets. 13 He returned to Ford in the US a hero and headed the Mercury division where he designed one of the most over-stylized cars in Ford&rsquos history, the Turnpike Cruiser. It hit the market in late 1957 when a recession started. 14 McNamara&rsquos Ford division released the simple and cheap Ford Falcon which sold well the Turnpike Cruiser was a disaster. Jack could never recover from the failure and shot himself to death in bed on July 6, 1960, the morning of his son&rsquos birthday. 15

    All of the Whiz Kids attended his funeral. Bob McNamara worked during the ceremony. Years later he would ask an interviewer how Jack was doing, having completely forgotten that he&rsquod attended his friend&rsquos funeral. 16

    روبرت مكنمارا

    Robert McNamara was the head of the Ford vehicle division and was one of the earliest proponents of safety in automobiles. Bob believed that Ford had a responsibility to its customers in 1955 that was years ahead of its time. Ralph Nader would not take up this battle until 1965. He put seatbelts in his cars and advertised safety features, which ostracized him from the Detroit community that didn&rsquot want to scare its customers. 17

    He was named President of Ford Motor Company in November 1960, just as JFK was elected. A few weeks later, he would leave the position to serve as the Secretary of Defense for JFK and later Lyndon Johnson.

    When he first met JFK to discuss the Secretary appointment, he asked the President-elect only one question: “Did you write ملامح في الشجاعة?” The book had impressed McNamara. It adeptly dealt with the conflict between principles and expediency but Bob had heard rumors that it was ghost-written and wanted to make sure he was working for an honest man. JFK was surprised by the question but answered in the affirmative. 18

    As a side note, Jack did write the book. The idea for it came to him when, as an early term senator, he was stuck in bed recovering from an outbreak of one of his many health problems. He recalled Eleanor Roosevelt&rsquos quote about how polio had strengthened her husband&rsquos resolve and gave him courage and strength that he didn&rsquot have when he was healthy. Still, he relied on the research and drafts of a number of assistants, who he acknowledges debts to on the book&rsquos first page. Today, we might ascribe the title “editor” or “lead author” to his role. 18a

    What went wrong with Vietnam? McNamara has since stated that he knew by 1965 that the war in Vietnam was unwinnable militarily. 19 This was an impressive insight at such an early date the numbers and analyses had served him well. The problem was that he believed that by simply treading water in Vietnam - ie neither winning nor losing the war - we were preventing the fall of all of southeast Asia to communism. He believed that once the dominos started to fall in Asia, the Soviet Union could move their missiles and influence closer and closer to Europe and the US, thus risking a much larger nuclear war. However, as he realized twenty years later, Southeast Asia didn&rsquot want to fall to the communists. In Vietnam we were caught in a nationalistic civil war we were not defending the world against a larger war.

    McNamara never questioned the assumption of the domino theory. He never asked, “Do we know that Indonesia, Thailand, Japan, and even Australia would fall to the communists if Vietnam does?” He likely didn&rsquot rigorously question the assumption because it could not be answered quantitatively: to answer it meant to understand and empathize with the leaders and people of that area of the world. Had he insisted on answering it, the entire argument for our involvement in Vietnam after 1965 would have fallen apart.

    His focus on “kill ratios” (which was one American or Vietnamese soldier for every 2.6 Viet Cong or North Vietnamese killed) and “People flows” abstracted the war into simple numbers that defied the true story. 20

    In McNamara&rsquos defense, the 1960s was a very complex and precarious time. He claims that very few people appreciate how close we came to nuclear war with the Soviet Union, especially during the Cuban Missile Crisis. The wonderful documentary Fog of War captures his thoughts, memories, and lessons learned from his time at Ford and during the Cuban Missile Crisis.

    Further, it is not the Secretary of Defense&rsquos role to determine who we are at war with and when to withdraw or deploy troops it is the Commander-in-Chief&rsquos. McNamara states that he believes, had Kennedy lived, JFK would have pulled our troops from Vietnam and accepted whatever losses were then incurred because the cost of the war was too great and the plausible outcomes of our involvement versus withdrawal would likely have been similar. Lyndon Baines Johnson, on the other hand, with his eye on being elected [for the first time] for a second term in 1964, wanted least of all to be the first American president to give up on, or lose, a war. At the time, the Joint Chiefs acquiesed to political pressure, though luckily there is evidence that they would be less likely to do so today. 21

    President Lyndon Johnson fired McNamara in 1968, offering him the Presidency of the World Bank. McNamara never spoke out against the Vietnam War until the late 1980s when he admitted to be wrong in his assumptions he has been heavily criticized for not publicly denouncing the war earlier when it may have helped to bring an earlier end to it.

    The others

    Arjay Miller became President of Ford and then the dean of Stanford&rsquos Business School. J. Edward Lundy recruited and trained thousands of MBAs as Ford&rsquos CFO from 1967 to 1979. Lundy&rsquos relentless perfectionism in presentations foreshadowed today&rsquos polished PowerPoints. One young man once put a slide in to the presentation projector upside down and it largely ended his career at Ford. 21a

    What was wrong with their methodology? What are the lessons learned?

    The Whiz Kids were more right than wrong in hindsight, at least by our current standards of analysis and management. And since they were largely inventing their methodology as they went along, the value of their contributions far outweigh the price of their faults. But they made three fundamental errors which future generations of analytically-minded managers should heed:

      We should be aware of our limits to quantify certain key drivers, such as product quality, customer loyalty, the value of investments in R&D and innovation, and what our competitors or enemies are thinking.

    Just because we can&rsquot quantify some of these elements doesn&rsquot make them any less important. In his memoirs, In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam (which the film Fog of War was based on), McNamara&rsquos first lesson is to empathize with your enemy. 22 Ho Chi Minh was primarily trying to reunite his country and expel foreigners he was not, as was believed at the time, a Marx-like champion of communism with ambitions to propagate it throughout the world.

    Additionally, it was Tommy Thompson&rsquos intimate knowledge of Khrushchev from years working with him at the Kremlin that provided the context for JFK to interpret his messages during the Cuban Missile Crisis. Had it not been for Thompson&rsquos ability to empathize with Khrushchev and convince JFK that he did not want war but simply needed an “out”, we might have escalated the crisis inadvertantly. 23

    McNamara&rsquos focus on kill ratios during Vietnam is an obvious violation of this rule. While those values had some meaning, they did not offer sufficient insight into the overall issue at hand: how to protect South Vietnam from the North with the least American and South Vietnamese casualties. Kill ratios, for example, overlook the availability of one side to replenish its lost forces (which was much higher for the North Vietnamese than it was for the US despite the countries' total population difference). They also overlook the magnitude of the causualties on both sides. And finally, they don&rsquot offer any insight into ways to win over the enemy by methods other than raw guerilla combat.

    The Whiz Kids were hesitant to invest in new equipment needed to improve the quality of Ford&rsquos cars because they calculated that doing so would have no positive impact on the next years&rsquo sales. But consistent investment in equipment, research, and knowledge is often needed to keep a company innovative and in a quality-leadership position. The returns on such investments may not be realized for many years, but forecasts have to account for the long-term positive effects on such investments.

    1 Lay, Beirne. Someone Has to Make It Happen. 1969. Page 198.
    1a Byrne, John A. The Whiz Kids. 2003. Page 48.
    2 Byrne. Pages 29-34. Also: Lay. Pages 51-57.
    3 Byrne. Page 42.
    4 Byrne. Pages 51 and 57. Also: Lay. Page 50.
    5 Byrne. Page 127.
    6 Ibid. Page 95.
    7 Ibid. Pages 96-98.
    8 Ibid. Page 126.
    8a Halberstam, David. The Reckoning. 1986. Page 80.
    9 Byrne. Page 237.
    10 Ibid. Pages 155-163.
    11 Ibid. Pages 380-390.
    12 Ibid. Pages 486-487.
    13 Ibid. Page 200-205.
    14 Ibid. Pages 314-315.
    15 Ibid. Pages 347-358.
    16 Ibid. Page 356.
    17 Ibid. Page 259.
    18 Ibid. Page 371.
    18a Dallek, Robert. An Unfinished Life: John F. Kennedy 1917-1963. 2003. pages 198-199.
    19 Byrne. Page 442.
    20 Ibid. Page 448-450.
    21 McNamara, Robert. Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam. 1996. Page 96.
    Also: McMaster, H.R. Dereliction of Duty: Lyndon Johnson, Robert McNamara, the Joint Chiefs of Staff, and the Lies that Led to Vietnam.
    21a Halberstam. Page 252.
    22 McNamara. Pages 321-322.
    23 McNamara. Page 322. Also: Morris, Errol (Director). The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S. McNamara. 2003.

    Your Comments

    As an alum of 30 years at Ford and a decade at GM, I am sure that the key flaw of whiz kid/MBA logic is failure to know and anticipate that "every yin has a yang" eg there will always be secondary consequences of any action, human or product/process. Short form: "S**t happens" technical version: always there are byproducts. Related scuttlebutt: McNamara was only apptd Pres. of FoMoCo to validate his credentials for Secy of Defense 6 weeks later. HFII detested McNamara's aloof manner, would have never had him as real Co. pres in place. Provenance avail if desired. My MBA was during Arjay reign at Stanford. My class included Susan Packard (now Orr) while her Dad was in Washington as the Dept. of Defense "do-er". Without him to actually make things happen McNamara's ethereal fraudulence would have been evident years & many lost lives earlier. هتافات.

    أهلا. I had read about the whiz kids when I was studying for my MBA. Since then I have always wondered what it was like to be part of them. like a club I could only observe. but never be part of. This article revives memory's of that.

    Giulio Douhet begat Airpower theory. The experience of applying airpower theory in WWII begat Joseph Heller s "Catch 22." At the same time that "Catch 22" was being published, McNamara and the "whiz kids" were formulating theories of the application of Statistical Process Control (SPC) to warfare and more specifically the counter insurgency campaign in Vietnam. The USAAF strategic air campaign had begotten the "whiz kids" during WWII where the group was part of a management science operation within the USAAF known as Statistical Control, organized to coordinate all the operational and logistical information required to manage the waging of war. McNamara's and the "whiz kids" focus was on kill ratios (which was one American or Vietnamese soldier for every 2.6 Viet Cong or North Vietnamese killed) and People flows abstracted the war into simple numbers that could be fed into the statistical process model and also gave us the "body count." The "whiz kids" and the air war doctrine that emerged from Vietnam begat Effects Based Operations (EBO). EBO was the warfighting theory used by the USA entering into the current conflicts in Iraq and Afghanistan. The theorists of EBO viewed the success of the First Gulf War and the political validation of the press as proof that the Millennium had arrived and the theories of Douhet, Trenchard, Mitchell, The "whiz kids" and those who walked in their footsteps were triumphant and air delivered bombs had become smarter than infantry soldiers. But what really hurts my head is that if the sequence number for the letter of the alphabet is used, "E" becomes 5, "B" becomes "2" and "O" becomes 15, so EBO = 22. I guess no one caught that EBO is equal to 22. So we entered the war in Iraq and Afghanistan caught on 22.

    While we may find all kinds of fault with the whiz kids, and there is plenty, it is evident that they knew more than Hnery Ford I did and they saved Ford from failure. There is no doubt that he could have done more. I was employed with Ford for 40 year and I lived through the reign of the whiz kids and I cannot forget how diverse they were in their talents and skills. Creating a cash mangement program and an accounting system earned my respect. Most employees thought Robert McNamara to be fish out of water and could see very little of his merit.


    Discovering the Missiles

    After seizing power in the Caribbean island nation of Cuba in 1959, leftist revolutionary leader Fidel Castro (1926-2016) aligned himself with the Soviet Union. Under Castro, Cuba grew dependent on the Soviets for military and economic aid. During this time, the U.S. and the Soviets (and their respective allies) were engaged in the Cold War (1945-91), an ongoing series of largely political and economic clashes.

    هل كنت تعلم؟ The actor Kevin Costner (1955-) starred in a movie about the Cuban Missile Crisis titled "Thirteen Days." Released in 2000, the movie&aposs tagline was "You&aposll never believe how close we came."

    The two superpowers plunged into one of their biggest Cold War confrontations after the pilot of an American U-2 spy plane piloted by Major Richard Heyser making a high-altitude pass over Cuba on October 14, 1962, photographed a Soviet SS-4 medium-range ballistic missile being assembled for installation.

    President Kennedy was briefed about the situation on October 16, and he immediately called together a group of advisors and officials known as the executive committee, or ExComm. For nearly the next two weeks, the president and his team wrestled with a diplomatic crisis of epic proportions, as did their counterparts in the Soviet Union.


    Networking with McNamara Researchers

    As genealogy researchers, we are eternally grateful to come upon information shared by others that enlightens our research and we can reciprocate by paying it forward in responding to message board queries and sharing our own information that others in down the road or in future generations may benefit. The article "Looking for John Smith - Focusing a Query" provides some valuable tips for posting successful McNamara queries.

    You may also want to consider posting a query to the Community Message Boards at Genealogy Today to get assistance from other researchers on your most elusive McNamara ancestors.


    See Also

    Suggested use: Print a copy of this free research checklist, and keep track of the McNamara genealogy resources that you visit. If your web browser does not print the date on the bottom, remember to record it manually. Today is 28/Jun/2021.

    To keep track of the latest transcriptions published by Genealogy Today, please follow Illya D'Addezio on Facebook, @illyadaddezio on Twitter, or +IllyaDAddezio on Google+.

    Copyright © 1998-2021 Genealogy Today LLC. كل الحقوق محفوظة.

    If you host the McNamara blog or web page, please link to this surname-focused resource. Here's the HTML code for a basic link. Simply cut/paste this code on to your page.


    شاهد الفيديو: تصميم مخطوطة وشعار صوت القلم بخط الثلث. بأدوات الخط التقليدية (ديسمبر 2021).